Dans certaines équipes, tout semble parfois tourner autour d’une même personne.
On dit d’elle qu’elle critique les décisions, résiste aux changements, alimente les tensions ou entretient un climat négatif. Rapidement, les discussions convergent vers une même conclusion :
« Le problème, c’est cette personne. »
Dans les faits, après plusieurs réunions, ateliers de cohésion ou tentatives de médiation, rien ne change vraiment. Le responsable d’équipe ne sait plus quoi faire. Au pire on envisage le licenciement comme seule solution.
Et si le véritable problème n’était pas uniquement le collaborateur « difficile » ?
Quand une personne concentre toutes les tensions
Lorsqu’une équipe traverse des difficultés relationnelles, il est naturel de chercher une explication simple.
Identifier un responsable permet de donner du sens à une situation inconfortable.
Mais dans la pratique, lorsqu’une seule personne est désignée comme la source de tous les problèmes, il est souvent utile de prendre du recul.
Car si les tensions persistent malgré les actions mises en place, c’est généralement qu’elles s’inscrivent dans un fonctionnement plus large :
- des rôles mal définis ;
- des attentes peu claires ;
- des non-dits accumulés au fil du temps ;
- des changements mal accompagnés ;
- une régulation insuffisante des comportements.
Le comportement visible n’est parfois que le symptôme d’un dysfonctionnement plus profond et plus global.
Le piège des démarches centrées sur la cohésion d’équipe
Face à un climat difficile, de nombreuses organisations investissent dans des ateliers de cohésion.
Ces démarches peuvent être utiles.
Mais elles atteignent rapidement leurs limites lorsque les véritables sujets ne sont pas abordés.
On peut renforcer la convivialité d’une équipe sans jamais traiter les questions essentielles :
- Qui décide quoi ?
- Qui fait quoi?
- Qu’attend-on réellement de chacun ? Quel est le gap entre les attentes et la réalité?
- Quels comportements sont acceptables ?
- Comment les désaccords sont-ils gérés?
Tant que ces questions restent sans réponse, les tensions réapparaissent souvent sous une autre forme.
Derrière les conflits relationnels se cachent souvent des problèmes d’organisation
Dans les accompagnements que je réalise, il est fréquent de constater que les difficultés présentées comme des problèmes de personnes sont en réalité liées au travail lui-même.
Les conflits portent alors, par exemple, sur :
- la répartition des tâches ;
- les responsabilités ;
- la charge de travail ;
- les changements organisationnels ;
- le manque de reconnaissance ;
- les marges de manœuvre de chacun.
Autrement dit, le problème n’est pas toujours relationnel, encore moins personnel. Il est plutôt souvent organisationnel.
C’est pourquoi il est essentiel d’analyser le contexte avant de chercher à modifier les comportements individuels.
Le rôle central du manager
Lorsqu’une situation s’enlise, la question n’est pas uniquement de savoir comment gérer le collaborateur difficile.
Il est également nécessaire de s’interroger sur les mécanismes de régulation au sein de l’équipe.
Le manager communique-t-il des attentes claires ? Les a-t-il d’ailleurs définies?
Les comportements problématiques sont-ils nommés lorsqu’ils apparaissent ?
Les règles de fonctionnement collectif sont-elles explicites ?
Un management qui évite les sujets sensibles ou qui cherche en permanence à préserver l’équilibre du groupe peut involontairement laisser s’installer des zones grises.
Avec le temps, ces zones grises deviennent souvent une source importante de tensions et des freins à la mise en place de projets indispensables pour l’organisation.
Et si le changement devenait une opportunité ?
Lorsqu’un nouvel outil, un nouveau processus ou une transformation organisationnelle doit être mis en place, l’attention se porte naturellement sur le travail à accomplir.
Cette situation peut devenir une opportunité précieuse pour prendre du recul par rapport à des comportements individuels « difficiles ». A un moment, quand on a déjà tout essayé, il vaut mieux changer d’angle plutôt que de s’acharner.
Plutôt que de se concentrer sur les personnes, l’équipe peut réfléchir ensemble à :
- ses modes de fonctionnement ;
- ses besoins ;
- ses inquiétudes ;
- ses responsabilités ;
- ses règles de collaboration.
Le changement devient alors un levier pour clarifier ce qui ne l’était plus.
Et cette clarification est souvent plus efficace qu’une nouvelle tentative de résoudre les tensions uniquement sous l’angle relationnel. Elle mettra au jour des questions très pratiques directement liées au travail mais elle touchera inévitablement aussi les problèmes relationnels et individuels. Le manager d’équipe qui anticipe un changement avec l’équipe, plutôt que de le mettre en suspens, répondra aux attentes de l’organisation ou de l’entreprise tout en travaillant la collaboration au sein de l’équipe.
En conclusion
Lorsqu’un collaborateur est perçu comme difficile, la tentation est grande de faire de lui l’unique explication aux difficultés rencontrées.
Pourtant, les situations les plus complexes nécessitent souvent une lecture plus globale.
Plutôt que de chercher à changer les personnes, il est utile de s’interroger sur l’organisation du travail, les pratiques de fonctionnement et les compétences managériales.
Car dans de nombreuses équipes, le véritable enjeu n’est pas de restaurer la cohésion.
Il est de recréer les conditions qui permettent au collectif de fonctionner durablement.
Si vous vivez ce genre de situation, n’hésitez à me contacter pour un accompagnement : https://www.abiliteam.be/contact/
