Lorsque les tensions augmentent au sein d’une équipe ou que celle-ci ne fonctionne plus de façon optimale, le réflexe est souvent le même : remettre le management en question.
Le manager communique-t-il suffisamment ? Est-il à l’écoute ? Gère-t-il correctement les conflits ? Donne-t-il suffisamment de reconnaissance ?
Ces questions sont légitimes. Le management influence incontestablement le climat de travail.
Mais elles conduisent parfois à une erreur d’analyse : considérer que les difficultés rencontrées par les équipes trouvent essentiellement leur origine dans les pratiques managériales.
Et si nous posions la question autrement ?
Les managers disposent-ils réellement des conditions nécessaires pour exercer le management que nous attendons d’eux et entre autre prévenir les risques psychosociaux?
Car un manager ne travaille jamais en dehors de son organisation. Il en est le premier relais… mais aussi le premier à subir ses contraintes.
Le manager n’agit pas dans le vide
Dans de nombreuses entreprises ou administrations, les attentes envers les managers n’ont jamais été aussi élevées.
Ils doivent accompagner les changements, maintenir l’engagement des équipes, gérer les tensions, favoriser la coopération, développer les compétences, prévenir les risques psychosociaux, tout en atteignant des objectifs opérationnels toujours plus exigeants.
A côté de cela, les managers d’équipe ne disposent pas toujours de beaucoup de latitude. Ce sont parfois les processus de décision qui sont trop lourds, trop lents; les priorités qui sont parfois changeantes. Les rôles ne sont pas toujours bien définis. Les différents services ne sont pas toujours coordonnés. Les managers doivent expliquer des changements qu’ils découvrent parfois en même temps que leurs collaborateurs.Ils consacrent une part croissante de leur temps à des tâches administratives, à des reportings ou à des réunions qui les éloignent progressivement de leur rôle premier : manager une équipe.
Dans ces conditions, la question n’est plus de savoir si le manager possède les bonnes compétences.
Autrement dit, les tensions observées dans les équipes trouvent fréquemment leur origine dans l’organisation du travail davantage que dans les personnes elles-mêmes.
Le management devient alors le révélateur de ces dysfonctionnements plus qu’il n’en est la cause.
La véritable question est donc de savoir si l’organisation lui permet réellement d’ exercer ses compétences managériales
Cinq questions que tout comité de direction devrait se poser
Plutôt que de demander systématiquement aux managers de « faire mieux », il est sans doute intéressant que la direction s’interroge sur les conditions dans lesquelles elle leur demande d’exercer leur rôle.
1. Demandons-nous à nos managers des objectifs compatibles ?
Performance, qualité de service, réduction des coûts, innovation, transformation, accompagnement des collaborateurs, prévention des risques psychosociaux…
Pris isolément, chacun de ces objectifs est légitime.
Mais leur accumulation peut créer des injonctions contradictoires.
Le rôle de la direction n’est pas seulement de fixer des objectifs.
Il consiste aussi à arbitrer les priorités lorsqu’elles deviennent incompatibles.
2. Les managers disposent-ils d’un véritable pouvoir d’action ?
Peuvent-ils adapter l’organisation de leur équipe ? Répartir différemment les ressources ?
Décider rapidement lorsqu’une difficulté apparaît ? Ou doivent-ils systématiquement solliciter plusieurs niveaux de validation ?
La responsabilité sans marge de manœuvre produit rarement un management efficace.
Elle génère surtout de la frustration et un sentiment d’impuissance.
3. Le temps consacré au management est-il encore… du management ?
Une question simple mérite d’être posée.
Sur une semaine de travail, combien d’heures un manager consacre-t-il réellement à ses collaborateurs ?
Et combien sont absorbées par les réunions, les tableaux de bord, les procédures, les obligations administratives ou les sollicitations permanentes ?
Le management de proximité ne disparaît pas faute de volonté. Il disparaît souvent faute de temps.
4. Les indicateurs de pilotage encouragent-ils les bons comportements ?
Les organisations pilotent ce qu’elles mesurent.
Si seuls les résultats financiers ou opérationnels sont valorisés, les managers concentreront naturellement leurs efforts sur ces dimensions.
À l’inverse, lorsque la coopération, la qualité du management, le développement des équipes ou la prévention sont également intégrés dans les critères d’évaluation, les comportements évoluent.
Les indicateurs traduisent toujours les véritables priorités d’une organisation.
5. Les managers sont-ils accompagnés comme nous leur demandons d’accompagner leurs équipes ?
Nous attendons d’eux qu’ils soutiennent leurs collaborateurs, régulent les tensions et prennent du recul face aux situations complexes.
Mais disposent-ils eux-mêmes d’espaces d’échange, de supervision ou de réflexion ?
Un manager isolé aura toujours plus de difficultés à soutenir son équipe qu’un manager lui-même soutenu.
Prévenie les risques psychosociaux commence par la qualité de l’organisation
Les risques psychosociaux ne relèvent pas uniquement de la psychologie ou des relations interpersonnelles.
Ils interrogent la manière dont le travail est organisé.
- Comment les décisions sont prises.
- Comment les responsabilités sont réparties.
- Comment les priorités sont arbitrées.
- Comment les changements sont conduits.
- Comment les managers sont accompagnés.
Former les managers reste utile. Les sensibiliser aux risques psychosociaux est nécessaire.
Mais croire que ces actions suffiront à résoudre des difficultés dont l’origine est organisationnelle revient à traiter les conséquences sans agir sur les causes.
Une organisation qui fonctionne de manière cohérente facilite naturellement l’émergence d’un management de qualité.
À l’inverse, même les meilleurs managers finiront par s’essouffler si le système dans lequel ils évoluent les empêche d’exercer pleinement leur rôle.
En conclusion
Les managers jouent un rôle essentiel dans la prévention des risques psychosociaux. Mais ils ne peuvent être considérés comme la solution à eux seuls.
Avant de leur demander d’être davantage à l’écoute, de mieux communiquer ou de prévenir les tensions, une question mérite d’être posée par chaque dirigeant :
Que devons-nous faire évoluer dans notre organisation pour permettre à nos managers d’exercer pleinement leur rôle ?
Car la prévention durable des risques psychosociaux ne commence pas par un changement de comportement.
Elle commence par un changement de regard sur le fonctionnement de l’organisation.
Chez Abiliteam, nous ne cherchons pas seulement à résoudre les difficultés. Nous aidons les organisations à comprendre ce qui les produit.
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